Методы оценки персонала и что в них не так

В предыдущей статье мы рассуждали о личностных характеристиках и их важности в процессе работы с персоналом. Для оценки личностных характеристик используются разные методы и подходы. Наиболее распространенные – это личная субъективная оценка по результатам собеседования и тестирование. Конечно есть еще множество подходов и методик(360 градусов, ассессмент центр и пр.), но проведя оценку работы HR-подразделений более 200 компаний, с полной уверенностью можем сказать – 90% применяют личную оценку и 10% разного рода тесты. Оба этих метода могут давать неплохой результат (особенно в сочетании) под которым мы понимаем точность оценки требуемых личностных характеристик человека. И оба этих метода могут давать совершенно противоположный результат, т.е. недостоверную, ошибочную оценку и ошибочные решения. Пол беды, если основываясь на ошибочном заключении вы просто не приняли человека к себе на работу и беда, если вы приняли специалиста, который оказался совершенно не тем кто Вам нужен.

Из предыдущей статьи мы выделили характеристики сотрудника которые нам важны и которые необходимо измерять и оценивать, для удобства мы объединили их в группы: физиологические характеристики, автобиографические характеристики, психологические характеристики. К физиологическим характеристикам мы относим пол, возраст. Отмечу сразу, что по законодательству России эти характеристики, как многие другие о которых пойдет речь, не могут являться базой для отказа человеку в трудоустройстве. Но почему же тогда мы обращаем на них внимание и на что они влияют? Первый фактор это наличие исторически сложившихся стереотипов о чисто женских профессиях и чисто мужских. Если в компании в бухгалтерии работают одни женщины, то с невысокой вероятностью вы будете рассматривать кандидата мужчину. Второй фактор почему необходимо обратить внимание на пол – это склонность женщин к монотонному труду, а мужчин к импульсивному и динамичному. Мужчины, также более эффективны в работе с низкой степенью определенности, но хуже в работе требующей четкого выполнения правил и распорядка. Конечно, мужчины и женщины бывают разные, но подавляющему большинству свойственны именно такие качества. 

Возраст также очень важная характеристика. С точки зрения управления персоналом, можно выделить четыре условные возрастные категории: молодой специалист, сформировавшийся специалист, опытный специалист, специалист высокой возрастной группы. Молодой специалист – это специалист в возрасте 20-30 лет, которому свойственно искать себя в профессиональном и личностном плане. Люди в возрасте до 30 лет могут с легкостью поменять профессию, место жительства, интересы, приоритеты и работодателя. 

Сформировавшиеся специалисты –  это люди в возрасте от 30 до 40 лет. Они уже нашли себя, у них высокая готовность борьбы за достижение результата и профессиональное развитие. Высокий уровень стабильности в коллективе и компании. Сниженная мобильность. Вторая половина 30-ти летнего возраста считается вершиной работоспособности специалиста. Сотрудники этой категории – реальный кадровый резерв компании, особенно на трудных направлениях.

Опытный специалист, человек в возрасте от 40 до 50 лет. У него высокая готовность к изменения в работе, жизни. Высокий опыт и готовность применить его в новом направлении. Сотрудник в возрасте свыше 50 лет относится к категории высокого возраста и повышенного риска, стоит задуматься о подготовке кадрового резерва, особенно если сотрудник занимает ключевую позицию. 

Сегодня очень многие отдают приоритет в найме именно молодым людям, кажется, что молодая компания это динамичная, развивающаяся, активная. На нашей практике компании с подавляющим большинством молодых специалистов не всегда являются динамичными и инновационными и практически всегда имеют повышенную текучесть персонала и работающий в режиме срочного «затыкания дыр» HR блок. Конечно можно частично решить эту проблему системой плановой горизонтальной ротации и управления карьерой, но на эту часть работы HR направления обычно не остается времени из-за борьбы с текучкой. Повышенная текучесть это потери компании и потери огромные. Вы даже можете посчитать потери от текучести которые складываются из: отсутствия работника на рабочем месте, сниженная интенсивность труда работника перед увольнением, затраты на подбор персонала, затраты на дополнительное обучение, сниженная производительность нового сотрудника, убытки из-за брака который производит новый сотрудник. Эти показатели можно легко посчитать, если у Вас управленческий учет на достойном уровне. Если нет, можно посчитать грубо – процент текучести умноженный на 2 – это доля ФОТ которую компания теряет.  

Некоторые компании устанавливают возрастной ценз на руководящие должности – не моложе 30 лет и мы считаем это правильным решением. В промежутке возраста от 30 до 40 лет, обычно у всех есть семья, жизнь требует стабильности, выбор профессии и призвания уже произведен.

Автобиографические характеристики такие как образование, опыт, навыки и т.д. все то что обычно указывают в резюме также анализируются и выделяются для оценки. Для многих HR уже не проблема просто посмотреть на резюме и выделить требуемый уровень образования, специальность, курсы повышения квалификации, достижения на предыдущем месте работы. Также не проблема установить требуемый для них уровень. Это требует затрат времени, поэтому мы используем автоматизированную обработку и выделение необходимых нам для оценки параметров автобиографии. При помощи специальных алгоритмов осуществляем сравнение и получаем требуемый результат. Труднее оценить навыки. Действительно навыки по некоторым специальностям можно оценить с помощью профессиональных вопросов, а по некоторым оценку может произвести только специалист. Поэтому при рекрутинге распространено проведение собеседований с непосредственным руководителем. В чем тут моет быть подвох? Подвох в том, что многие руководители ревностно относятся к сохранению своего статуса и положения и стремятся сохранить его любой ценой. В случаях, когда они чувствуют, что в их подразделение осуществляют подбор очень сильного кандидата, возникает страх потери статуса лидера и  даже страх потери своего рабочего места. Они думают, что «сильный» кандидат просто подсидит их или сдвинет и при проведении собеседования не дают таким положительное заключение. Из встреченных нами подходов наиболее эффективным оказался метод 360 градусов, когда кандидата оценивают независимо друг от друга сразу несколько сторон – непосредственный руководитель, представители смежных подразделений, будущий возможный коллега и HR. Здесь главное не переусердствовать, каждый заранее готовит только 3-5 профессиональных вопроса и только их задает, причем всем кандидатам на должность задают только этот один одинаковый набор вопросов. Решение принимается в пользу кандидата набравшего большее число баллов по результатам тайного выставления оценок. 

Для экономии времени, на процедуру 360 градусов или квалификационной комиссии приглашают только тех кандидатов, которые соответствуют требованиям к психологическим характеристикам, автобиографии, физиологическим характеристикам. Психологические характеристики мы определяем с помощью системы тестов, некоторые определяют их по своему опыту. Определять психологические характеристики только опираясь на свой опыт одна из самых больших ошибок. Мы понимаем, что есть сторонники тестов и есть их противники, но пропагандируя системный подход и регулярный менеджмент мы не можем опираться на человеческий фактор и только личную оценку рекрутера. Во-первых это огромный субъективизм. Хотим мы того или нет, мы всегда оцениваем людей через призму собственной жизни и стереотипов, тесты же помогают снизить этот фактор. Для проведения полноценной оценки психологических характеристик рекрутеру требуется около часа. За час с помощью электронных тестов можно получить срез по 100 кандидатам. Качество оценки очень сильно зависит от опыта и подготовки рекрутера. Опытный рекрутер реже ошибается, но стоит дороже. Только начавший карьеру рекрутер ошибается чаще, но стоит дешевле. Использовать электронное тестирование может новичок с результатами не хуже чем у опытного.