+7 (964) 808 22 00 office@hrdetector.com
Агроном. Компетенции. Мотивация (KPI).

Агроном. Компетенции. Мотивация (KPI).

Агроном является ключевым специалистом в сельском хозяйстве, который играет важную роль в увеличении продуктивности и устойчивости агропромышленных систем. Должность агронома объединяет знания по агрономии, ботанике, экологии и управлению ресурсами для оптимизации сельскохозяйственного производства.

Компетенции

1. Знание агрономических наук

Глубокое понимание почвоведения, ботаники, защиты растений, улучшения урожайности и управления водными ресурсами необходимо для оптимизации выращивания сельскохозяйственных культур и обеспечения их устойчивости.

2. Понимание современных агротехнологий

Знание и применение современных агротехнологий, включая точное земледелие, автоматизированные системы управления и генетически модифицированные организмы позволяют агроному повысить эффективность и продуктивность сельскохозяйственного производства.

3. Умение анализировать данные

Агрономы работают с большим количеством данных, включая данные о почве, климате, урожайности и др. Умение анализировать эти данные критически важно для принятия обоснованных решений, повышения урожайности и снижения рисков.

4. Применение устойчивых практик

Знания о методах устойчивого сельского хозяйства, эффективном использовании ресурсов и минимизации воздействия на окружающую среду помогают агрономам создавать продуктивные и в то же время экологичные системы ведения сельского хозяйства.

5. Управленческие и коммуникативные навыки

Эффективное управление проектами и командами, а также умение общаться с фермерами, научно-исследовательскими организациями и правительственными агентствами являются ключом к успешному внедрению новых технологий и практик.

6. Постоянное обучение и адаптация

Сельскохозяйственная наука и технологии постоянно развиваются. Способность к постоянному профессиональному развитию и быстрой адаптации к новым знаниям и условиям является необходимым условием для успешной карьеры агронома.

7. Критическое мышление и решение проблем

Агрономы сталкиваются с множеством вызовов, включая борьбу с вредителями, болезнями, изменениями климата и ухудшением качества почвы. Способность к критическому мышлению и эффективному решению проблем необходима для определения и реализации эффективных стратегий управления.

Критерии эффективности

1. Урожайность:Формула расчета: Количество собранного урожая (в кг или тоннах) / Площадь (в гектарах) или Количество собранного урожая (в кг или тоннах) / Количество посаженных растений.

2. Коэффициент использования удобрений:Формула расчета: Использованное количество удобрений (в кг или тоннах) / Рекомендуемое количество удобрений (в кг или тоннах).

3. Эффективность использования воды:Формула расчета: Количество собранного урожая (в кг или тоннах) / Количество использованной воды (в литрах или кубических метрах).

4. Стоимость производства одной единицы продукции:Формула расчета: Общая стоимость производства (в денежных единицах) / Количество произведенной продукции (в единицах).

5. Снижение потерь урожая:Формула расчета: Разница между ожидаемым урожаем и фактическим собранным урожаем (в кг или тоннах).

6. Соотношение затрат на семена к общей стоимости производства:Формула расчета: Затраты на семена (в денежных единицах) / Общая стоимость производства (в денежных единицах) * 100%.

7. Уровень заболеваемости и вредителям:Формула расчета: Количество заболевших растений или количество пораженных участков / Общее количество растений или общая площадь.

8. Точность планирования посева: Формула расчета: Количество посевных материалов, использованных на гектаре / Рекомендованная норма посевных материалов на гектар

9. Загрузка оборудования: Формула расчета: (Количество часов работы оборудования / Общее количество возможных часов работы) * 100%

10. Мониторинг условий растения: Формула расчета: (Количество проб, взятых для анализа здоровья растений / Общее количество проб) * 100%

Знание компетенций и ключевых показателей эффективности (KPI) агронома может значительно повысить общую эффективность и успешность аграрной компании. Вот несколько ключевых преимуществ, которые дает компании глубокое понимание данных аспектов:

 1. Целенаправленный подбор персонала

Понимание компетенций, необходимых для эффективной работы агронома, позволяет компании более целенаправленно подбирать кандидатов на соответствующие должности. Это увеличивает вероятность найти специалиста, который не только соответствует требованиям должности, но и способен вносить значительный вклад в развитие компании.

2. Разработка программ профессионального развития

Знание компетенций позволяет аграрной компании разрабатывать программы обучения и профессионального развития для агрономов, направленные на усиление их сильных сторон и устранение слабых. Это способствует повышению квалификации сотрудников и, как следствие, увеличению продуктивности их работы.

3. Повышение мотивации и вовлеченности

Определение и использование KPI для агрономов помогает четко обозначить ожидания от работы сотрудника и критерии его успешной деятельности. Это повышает мотивацию сотрудников на достижение лучших результатов и увеличивает их вовлеченность в процессы компании.

4. Оптимизация процессов и повышение эффективности

Компания, которая тщательно анализирует KPI своих агрономов и понимает ключевые компетенции, может оптимизировать свои процессы под нужды и возможности сотрудников. Это позволяет лучше распределить ресурсы, минимизировать потери и повысить общую эффективность производства.

5. Обеспечение конкурентоспособности

Наконец, компания, которая четко осознает, какие компетенции и KPI важны для успешного выполнения работы ее агрономами, сможет сохранять и повышать свою конкурентоспособность на рынке. Умение привлекать, развивать и удерживать квалифицированных специалистов обеспечивает компании преимущество в получении высококачественного урожая, его эффективном использовании и устойчивом развитии.

Начальник склада. Компетенции. Мотивация (KPI).

Начальник склада. Компетенции. Мотивация (KPI).

Должность начальника склада имеет ключевое значение для эффективности и производительности любого предприятия, занимающегося производством, торговлей или логистикой. Начальник склада управляет всеми аспектами работы склада, включая прием, хранение, учет и отпуск товаров. В его задачи входит обеспечение оптимизации складских процессов, минимизация издержек и повышение эффективности логистических операций.

Эффективно работающий склад напрямую влияет на удовлетворенность клиентов посредством своевременных и точных поставок, а также на общую финансовую эффективность предприятия за счет сокращения излишних запасов и оптимизации использования ресурсов и пространства. Начальник склада играет центральную роль в обеспечении этих результатов, координируя операции и команду склада, а также внедряя лучшие практики управления и технологические инновации.

Очень важно понимать какие компетенции должны быть у начальника склада для использования в оценке 360 и какие критерии эффективности (KPI) можно использовать для его мотивации.

Компетенции

  1. Управленческие навыки: Начальник склада должен уметь организовывать работу команды, распределять обязанности и задачи, а также контролировать выполнение планов и сроков. Это включает в себя способность мотивировать и развивать сотрудников, обеспечивая высокую производительность и эффективность работы.
  2. Знание принципов логистики и управления запасами: Начальнику склада важно понимать основы логистики, включая методы управления запасами, оптимизацию складского пространства и минимизацию издержек. Это знание помогает обеспечить своевременное перемещение товаров и их доступность при минимальных затратах.
  3. Умение работать с инвентаризацией: Эта компетенция включает точное ведение учета товарно-материальных ценностей, проведение инвентаризаций, анализ разниц и выявление причин их возникновения. Также важно умение использовать методы и технологии для минимизации рисков потерь и порчи товаров.
  4. Навыки работы с складскими программами: Эффективное управление современным складом немыслимо без использования специализированного программного обеспечения для учёта, контроля и планирования. Начальник склада должен уметь работать с такими программами, настраивать их под нужды компании и анализировать получаемые данные для принятия решений.
  5. Коммуникативные навыки: Общение с сотрудниками, поставщиками, логистическими партнерами и другими отделами компании является неотъемлемой частью работы начальника склада. Хорошие коммуникативные навыки помогают эффективно решать спорные вопросы, координировать поставки и отгрузки, а также налаживать взаимовыгодное сотрудничество.
  6. Принятие решений и умение анализировать: Начальник склада регулярно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и взвешенные решения в условиях ограниченной информации. Аналитические навыки позволяют оценить ситуацию, прогнозировать последствия и выбирать оптимальный курс действий.
  7. Адаптивность и умение управлять изменениями: В условиях постоянно меняющегося рынка и новых бизнес-процессов начальник склада должен гибко адаптироваться к изменениям и уметь внедрять нововведения для повышения эффективности работы склада.
  8. Знание норм безопасности и техники безопасности на складе: Начальник склада отвечает за соблюдение правил и норм безопасности работы персонала на складе, предупреждение производственных травм и развитие культуры безопасности среди сотрудников.

Критерии эффективности (KPI)

1. Коэффициент заполнения склада: Формула: (Используемая площадь склада / Общая доступная площадь склада) * 100%

Этот показатель позволяет оценить эффективность использования площади склада и контролировать его загруженность.

2. Процент потери товаров:   Формула: (Сумма утраченных товаров / Общая стоимость товаров на складе) *100%

Данный показатель помогает оценить уровень потерь и контролировать безопасность и сохранность товаров на складе.

3. Точность запасов:Формула: (Количество правильных товаров в системе / Общее количество товаров в системе)*  100%

Этот показатель отражает точность учета товаров на складе и помогает избежать недостачи или излишков.

4. Срок выполнения заказов: Формула: Время между получением заказа и его готовностью к отгрузке

Этот показатель отражает время, необходимое для обработки и отгрузки заказов, что позволяет контролировать время ответа на клиентские запросы.

5. Процент правильной отгрузки:Формула: (Количество заказов с правильной отгрузкой / Общее количество заказов)* 100%

Этот показатель измеряет процент заказов, которые были доставлены без замечаний или ошибок.

6. Процент запаздывающих поставок:Формула: (Количество задержанных поставок / Общее количество поставок)* 100%

Этот показатель позволяет оценить процент задержек в поставках и контролировать своевременность доставки товаров.

7. Коэффициент использования ресурсов:Формула: (Фактическое использование ресурсов / Потенциальное использование ресурсов)*100%

Этот показатель позволяет оценить эффективность использования ресурсов, таких как техника, транспортные средства или рабочая сила.

Понимание компетенций и использование их в системе обучения сотрудника, комбинирование компетенций с критериями эффективности делает начальника склада не просто руководителем операционных процессов, но и стратегически мыслящим менеджером, способным максимизировать эффективность и продуктивность склада, обеспечивая важный вклад в успех всей компании.

Как определить ответственного сотрудника

Как определить ответственного сотрудника

Как определить ответственного сотрудника

Одна из популярных характеристик сотрудника, которую желают видеть практически все руководители – ответственность. Все хотят видеть ответственного менеджера, экономиста, бухгалтера и пр. и HR необходимо оценивать эту характеристику. Подавляющее большинство опрошенных нами специалистов в области управления персоналом ответили, что для оценки этой характеристики используют интервью и считают именно этот инструмент наиболее эффективным. Вторым по популярности был ответ – деловая игра, третьим – тестовое задание и четвертым – тестирование. Примечательно то, что никто из них не смог четко, структурированно изложить – а что же такое ответственность. Согласитесь, тяжело измерить то, суть чего не понимаешь. Поэтому начнем с определения ответственности. Наиболее структурированное и применимое на практике, на наш взгляд определение ответственности звучит так, ответственность –   личностная характеристика человека, описывающая его способность анализировать ситуацию, прогнозировать последствия и весь комплекс следствий своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков с готовностью принять последствия выбора, как неизбежные свершившиеся факты. В приведенном определении мы видим, что ответственность состоит из набора других характеристик: способность анализировать ситуацию, прогнозировать результат и последствия, определять форму своих действий и реализовывать их, готовность принимать последствия выбора.

Аналитические способности

Аналитические способности выражаются в способности устанавливать определяющие взаимосвязи, структурировать отношения между элементами информации, выстраивать целостный дифференцированный образ проблемной ситуации. Определить в ходе интервью аналитические способности трудно, а вот с помощью тестов легко и объективно. Наиболее распространенный тест для определения аналитических способностей – тест на IQ. Рекомендуем использовать тест IQ Кеттела.

Способности к планированию и прогнозированию результата

Спрогнозировать развитие ситуации с большей достоверностью сможет тот, кто уже попадал в аналогичную ситуацию, и попадал не один раз. Т.е. мы говорим об опыте и теоретической подготовке. Опыт можно определить по результатам интервью, можно определить по результатам автоматического анализа автобиографии. Уровень теоретической подготовки также можно оценить как с помощью интервью, так и с помощью тестов и кейсов. Способности к прогнозированию можно определить с помощью теста на самоорганизацию и показателей планомерность и целеустремленность.

Выбор формы действия и принятие последствий

Действия и их форма будет напрямую зависеть от опыта и профессиональной подготовки. Чем опытней сотрудник, тем большая вариативность в выборе действий. Предварительную оценку можно получить с помощью специальных вопросов при составлении профиля должности, а также с помощью четко структурированного понимания задач, которые придется выполнять сотруднику и набору необходимых для этого навыков. При формировании профиля должности для этого предусмотрен отдельный раздел. Для действия необходима мотивация к действию. Нет мотивации – нет самостоятельных действий и следовательно, нет ответственности. Никто не примет последствий выбора, который он не сделал самостоятельно, а для самостоятельных действий необходимы полномочия. Вот мы и подошли к самому основному вопросу – предоставляет ли компания необходимый объем полномочий для того, чтобы возникла ответственность. Часто бывает ответственность без полномочий и полномочия без ответственности. И может у сотрудника и есть весь необходимый набор характеристик для возникновения ответственности – аналитические способности, опыт, знания, мотивация к действию и умение спланировать, но ответственность не возникнет так как он либо не имеет полномочий, либо отвечает за то, на что не влияет. Помимо описанной сложности, можно предположить, что ответственность это не постоянно действующая на одном и том же уровне проявления характеристика. Сотрудник может устать, выгореть, разочароваться, демотивироваться и т.д. и ни о какой ответственности в этом случае речи быть не может. Как видим, факторы влияющие на проявление ответственности можно разделить на две группы: непосредственно связанные с человеком и связанные с организационными условиями работы в компании. Не на все аспекты связанные с организационными условиями работы может повлиять HR и следовательно, гарантировать что сотрудник действительно ответственный не может, но обеспечить набор людей с оптимальными личностными характеристиками (с аналитическими способностями, целеустремленных, планирующих, мотивированных на результат, обладающих необходимым опытом и знаниями) может вполне, а это уже 90% успеха и вероятность того, что новый сотрудник будет ответственным повышается.

Три ошибки HR при разработке системы мотивации

Три ошибки HR при разработке систем мотивации

В практике менеджмента сложился стереотип, что систему мотивации и экономического стимулирования должен разрабатывать HR – это первая ошибка, которая влечет за собой типовой сценарий из набора следующих:
  •    твердый оклад;
  •    мотивировать персонал лозунгами и иллюзией командного духа;
  •    разбалансированная система мотивации – KPI есть только у части персонала или у всех, но понемногу.

Оклад мотивирует только на привлекательность компании как работодателя, и то, если он соответствует рынку труда. Работать более эффективно, с большей интенсивностью и усердием оклад не побуждает и элемент экономического стимулирования отсутствует в арсенале управления. Управленцам остается лишь уговаривать, угрожать, петь дифирамбы. И тут происходит ошибка номер два.

Никто не отрицает роль лидерства, команды, идеи и миссии, но без экономического стимулирования лозунги не работают и приводят к ситуации – работодатели делают вид что платят, сотрудники делают вид что работают. Игры в команду заканчиваются, когда сотрудники узнаю, что «Главный» три раза в год отдыхает на Мальдивах, а всех уговаривают работать больше.

На этом этапе, обычно, происходит третья ошибка – делают мотивацию только для подразделений продаж. Закупки, маркетинг, бухгалтерия и пр. остаются с окладами и командным уже «душком». Или наоборот – делают всем один набор критериев и зачастую это один – объем продаж или прибыль. Происходит дисбаланс. Вы когда-нибудь видели, что происходит при быстром вращении разбалансированного колеса. Кто водит наверняка чувствовали на руле эти частые удары, которые усиливаются при увеличении скорости. Тоже самое происходит и с персоналом. В обычной работе вы можете даже не замечать дисбаланса, но попробуете увеличить интенсивность работы – тут же начнется вибрация, дребезг и разрушение. И речь идет уже не о колесе, а о коллективе компании.

В этой статье рассмотрим одну из концепций мотивации – типологические модели Герчикова В.И. Есть и другие: пирамида Маслоу, теория мотивации Макклелланда, двухфакторная теория мотивации Герцберга – но сегодня не о них. Типология Герчикова основана на стойких мотивах работы людей, в основе которых лежат пять типов – Инструментальный, Патриотический, Профессиональный, Люмпенизированнй, Хозяйский. Типы мотивации можно определить специальным тестом – Motype, который был разработан во времена СССР. Сейчас условия труда и отношение к работе, экономика и потребности стали другими, но внутренние побудительные факторы практически не изменились. В системе HR Detector мы используем переработанный тест с интерпретацией подкрепленной статистикой из 13 000 человек, прошедших тестирование.

Причем тут тест на определение мотивационных типов и ошибки в мотивации? При том, что даже совершив все три ошибки, но зная мотивационный тип вы получаете инструмент управления. Зная что сотрудник имеет Денежный тип, ориентированный на вознаграждение вы можете активнее использовать разовые кратковременные целевые бонусы. Властный мотивируется руководящей должностью, расширенным функционалом и ответственностью. Сотрудника ориентированного на содержание работы и профессиональный рост можно мотивировать интересной задачей. Социальный тип тяготеет к похвале и признанию заслуг коллективом. Негативный тип мотивации чем-то заинтересовать трудно, но таких, обычно, немного.

Работа HR. Взгляд в профиль.

Работа HR. Взгляд в профиль.

Французский философ и математик Рене Декарт считал, что человеку присущи «врожденные» знания, не зависящие от внешнего опыта. Разразив при этом настоящую битву между лучшими умами философии, в последствии которой последняя, то бишь философия, раскололась на два лагеря: эмпиризма и рационализма.   В противовес ему выступал английский философ Джон Локк, не сложно догадаться, эмпирист. Он утверждал, что человек рождается как «чистая доска» и формируется, исходя из опыта, который он получает в течении жизни. Рассудил два лагеря Эммануил Кант, он считал, что есть априорные знания, то есть заложенные в нас с рождения, и рассудок, позволяющий нам воспринимать мир.

Но, вернемся к нашей проблеме подбора персонала. Исходя из предпосылок, описанных выше, управление персоналом строилось на двух принципах: наиболее точная оценка необходимых качеств сотрудника или максимально развитая система обучения в компании. До сих пор есть тренера, которые при разработке систем управления персоналом занимают эти полярные позиции.

Давайте последуем примеру Канта, и совместим эти два взгляда. Можно проводить оценку сотрудника в соответствии с оптимальными характеристиками и осуществлять последующее обучение в компании. Что необходимо для оценки?

Первое – это определить какими оптимальными характеристиками должен обладать сотрудник. Очень часто вопросу определения требований к должности не уделяют надлежащего внимания. У многих заявка на закрытие вакансии формируется примерно так: «нам в отдел нужен такой-же как Петр Сергеевич», «трудолюбивый, ответственный» и самое распространенное требование – «стрессоустойчивый». Почему-то генеральные директора или собственники гордятся тем, что «выживают» у них в компании только стрессоустойчивые люди. Почему? Для нас это загадка.

Если четко формализованная заявка на закрытие вакансии явление хоть и редкое, но встречающееся, то профиль должности, встроенный в систему оценки, обучения, кадрового резерва, прогнозирования уходов явление сродни единорогу. Все о нем слышали, видели в фильмах и на картинках, но в жизни никто не встречал. Большинство HR могут подтвердить, что профиль должности нужный и ключевой документ, но для его создания необходимо время, четкое понимание организационной структуры управления, знание нюансов работы каждой должности. Профиль, в отличии от заявки можно сформировать один раз и затем лишь адаптировать его при выявлении отклонений или изменения ситуации внутри компании.

HR не работает или перерабатывает

Почему же важная отправная точка качественного рекрутинга игнорируется, и работы на ней реализуются «спустя рукава» или по остаточному принципу? Системные решения требуют более внимательного и тщательного подхода, времени, которого у HRчасто нет.  Специалиста по персоналу приглашают в Компанию когда груз накопленных проблем связанных с дырами в штатном расписании уже не дает дышать первому лицу и сотрудники требуются со сроком – «вчера» и «очень срочно». Конечно же из всего спектра функционала HRприоритет в выполнении отдается закрытию вакансий и удержанию того, кого нашли. Эти задачи, в основном, преодолеваются за счет того, что HR работает в режиме «цезарь», а не благодаря настроенными системными решениями. Идет работа со следствием, причины уходят на второй план и времени на системные решения просто не остается.

Если проанализировать последние 19 компаний в которых проводилась организационная диагностика, можно отметить, что HRработает в среднем 1,5 года, а средний уровень психоэмоционального истощения составляет 25 единиц (это конечно не говорит о сильном истощении, но о том что работа начинает выматывать судить можно). Что делать и с чего начать для приведения работы в систему? Можно начать с профиля должности так как на него «завязаны» практически все HR – процессы. Систематизировав работу только этого элемента, можно обеспечить упорядочивание оценки при рекрутинге, периодическую оценку и подготовку кадрового резерва, управление карьерой, систематизирование подчиненности и облегчение жизни HR-у. Итак, чтобы больше не вдаваться в философию, остановимся на мысли о важности Профиля должности и его необходимости в любой компании где требуется управление персоналом.

Оставить заявку

[contact-form-7 id=”38680″ title=”Телефон”]

×