+7 (964) 808 22 00 office@hrdetector.com

Как определить ответственного сотрудника

Как определить ответственного сотрудника

Одна из популярных характеристик сотрудника, которую желают видеть практически все руководители – ответственность. Все хотят видеть ответственного менеджера, экономиста, бухгалтера и пр. и HR необходимо оценивать эту характеристику. Подавляющее большинство опрошенных нами специалистов в области управления персоналом ответили, что для оценки этой характеристики используют интервью и считают именно этот инструмент наиболее эффективным. Вторым по популярности был ответ – деловая игра, третьим – тестовое задание и четвертым – тестирование. Примечательно то, что никто из них не смог четко, структурированно изложить – а что же такое ответственность. Согласитесь, тяжело измерить то, суть чего не понимаешь. Поэтому начнем с определения ответственности.

Наиболее структурированное и применимое на практике, на наш взгляд определение ответственности звучит так, ответственность –   личностная характеристика человека, описывающая его способность анализировать ситуацию, прогнозировать последствия и весь комплекс следствий своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков с готовностью принять последствия выбора, как неизбежные свершившиеся факты.

В приведенном определении мы видим, что ответственность состоит из набора других характеристик: способность анализировать ситуацию, прогнозировать результат и последствия, определять форму своих действий и реализовывать их, готовность принимать последствия выбора.

Аналитические способности

Аналитические способности выражаются в способности устанавливать определяющие взаимосвязи, структурировать отношения между элементами информации, выстраивать целостный дифференцированный образ проблемной ситуации. Определить в ходе интервью аналитические способности трудно, а вот с помощью тестов легко и объективно. Наиболее распространенный тест для определения аналитических способностей – тест на IQ. Рекомендуем использовать тест IQ Кеттела.

Способности к планированию и прогнозированию результата

Спрогнозировать развитие ситуации с большей достоверностью сможет тот, кто уже попадал в аналогичную ситуацию, и попадал не один раз. Т.е. мы говорим об опыте и теоретической подготовке. Опыт можно определить по результатам интервью, можно определить по результатам автоматического анализа автобиографии. Уровень теоретической подготовки также можно оценить как с помощью интервью, так и с помощью тестов и кейсов. Способности к прогнозированию можно определить с помощью теста на самоорганизацию и показателей планомерность и целеустремленность.

Выбор формы действия и принятие последствий

Действия и их форма будет напрямую зависеть от опыта и профессиональной подготовки. Чем опытней сотрудник, тем большая вариативность в выборе действий. Предварительную оценку можно получить с помощью специальных вопросов при составлении профиля должности, а также с помощью четко структурированного понимания задач, которые придется выполнять сотруднику и набору необходимых для этого навыков. При формировании профиля должности для этого предусмотрен отдельный раздел.

Для действия необходима мотивация к действию. Нет мотивации – нет самостоятельных действий и следовательно, нет ответственности. Никто не примет последствий выбора, который он не сделал самостоятельно, а для самостоятельных действий необходимы полномочия. Вот мы и подошли к самому основному вопросу – предоставляет ли компания необходимый объем полномочий для того, чтобы возникла ответственность. Часто бывает ответственность без полномочий и полномочия без ответственности. И может у сотрудника и есть весь необходимый набор характеристик для возникновения ответственности – аналитические способности, опыт, знания, мотивация к действию и умение спланировать, но ответственность не возникнет так как он либо не имеет полномочий, либо отвечает за то, на что не влияет.

Помимо описанной сложности, можно предположить, что ответственность это не постоянно действующая на одном и том же уровне проявления характеристика. Сотрудник может устать, выгореть, разочароваться, демотивироваться и т.д. и ни о какой ответственности в этом случае речи быть не может. Как видим, факторы влияющие на проявление ответственности можно разделить на две группы: непосредственно связанные с человеком и связанные с организационными условиями работы в компании. Не на все аспекты связанные с организационными условиями работы может повлиять HR и следовательно, гарантировать что сотрудник действительно ответственный не может, но обеспечить набор людей с оптимальными личностными характеристиками (с аналитическими способностями, целеустремленных, планирующих, мотивированных на результат, обладающих необходимым опытом и знаниями) может вполне, а это уже 90% успеха и вероятность того, что новый сотрудник будет ответственным повышается.

Три ошибки HR при разработке системы мотивации

Три ошибки HR при разработке систем мотивации

В практике менеджмента сложился стереотип, что систему мотивации и экономического стимулирования должен разрабатывать HR – это первая ошибка, которая влечет за собой типовой сценарий из набора следующих:
  •    твердый оклад;
  •    мотивировать персонал лозунгами и иллюзией командного духа;
  •    разбалансированная система мотивации – KPI есть только у части персонала или у всех, но понемногу.

Оклад мотивирует только на привлекательность компании как работодателя, и то, если он соответствует рынку труда. Работать более эффективно, с большей интенсивностью и усердием оклад не побуждает и элемент экономического стимулирования отсутствует в арсенале управления. Управленцам остается лишь уговаривать, угрожать, петь дифирамбы. И тут происходит ошибка номер два.

Никто не отрицает роль лидерства, команды, идеи и миссии, но без экономического стимулирования лозунги не работают и приводят к ситуации – работодатели делают вид что платят, сотрудники делают вид что работают. Игры в команду заканчиваются, когда сотрудники узнаю, что «Главный» три раза в год отдыхает на Мальдивах, а всех уговаривают работать больше.

На этом этапе, обычно, происходит третья ошибка – делают мотивацию только для подразделений продаж. Закупки, маркетинг, бухгалтерия и пр. остаются с окладами и командным уже «душком». Или наоборот – делают всем один набор критериев и зачастую это один – объем продаж или прибыль. Происходит дисбаланс. Вы когда-нибудь видели, что происходит при быстром вращении разбалансированного колеса. Кто водит наверняка чувствовали на руле эти частые удары, которые усиливаются при увеличении скорости. Тоже самое происходит и с персоналом. В обычной работе вы можете даже не замечать дисбаланса, но попробуете увеличить интенсивность работы – тут же начнется вибрация, дребезг и разрушение. И речь идет уже не о колесе, а о коллективе компании.

В этой статье рассмотрим одну из концепций мотивации – типологические модели Герчикова В.И. Есть и другие: пирамида Маслоу, теория мотивации Макклелланда, двухфакторная теория мотивации Герцберга – но сегодня не о них. Типология Герчикова основана на стойких мотивах работы людей, в основе которых лежат пять типов – Инструментальный, Патриотический, Профессиональный, Люмпенизированнй, Хозяйский. Типы мотивации можно определить специальным тестом – Motype, который был разработан во времена СССР. Сейчас условия труда и отношение к работе, экономика и потребности стали другими, но внутренние побудительные факторы практически не изменились. В системе HR Detector мы используем переработанный тест с интерпретацией подкрепленной статистикой из 13 000 человек, прошедших тестирование.

Причем тут тест на определение мотивационных типов и ошибки в мотивации? При том, что даже совершив все три ошибки, но зная мотивационный тип вы получаете инструмент управления. Зная что сотрудник имеет Денежный тип, ориентированный на вознаграждение вы можете активнее использовать разовые кратковременные целевые бонусы. Властный мотивируется руководящей должностью, расширенным функционалом и ответственностью. Сотрудника ориентированного на содержание работы и профессиональный рост можно мотивировать интересной задачей. Социальный тип тяготеет к похвале и признанию заслуг коллективом. Негативный тип мотивации чем-то заинтересовать трудно, но таких, обычно, немного.

Работа HR. Взгляд в профиль.

Работа HR. Взгляд в профиль.

Французский философ и математик Рене Декарт считал, что человеку присущи «врожденные» знания, не зависящие от внешнего опыта. Разразив при этом настоящую битву между лучшими умами философии, в последствии которой последняя, то бишь философия, раскололась на два лагеря: эмпиризма и рационализма.   В противовес ему выступал английский философ Джон Локк, не сложно догадаться, эмпирист. Он утверждал, что человек рождается как «чистая доска» и формируется, исходя из опыта, который он получает в течении жизни. Рассудил два лагеря Эммануил Кант, он считал, что есть априорные знания, то есть заложенные в нас с рождения, и рассудок, позволяющий нам воспринимать мир.

Но, вернемся к нашей проблеме подбора персонала. Исходя из предпосылок, описанных выше, управление персоналом строилось на двух принципах: наиболее точная оценка необходимых качеств сотрудника или максимально развитая система обучения в компании. До сих пор есть тренера, которые при разработке систем управления персоналом занимают эти полярные позиции.

Давайте последуем примеру Канта, и совместим эти два взгляда. Можно проводить оценку сотрудника в соответствии с оптимальными характеристиками и осуществлять последующее обучение в компании. Что необходимо для оценки?

Первое – это определить какими оптимальными характеристиками должен обладать сотрудник. Очень часто вопросу определения требований к должности не уделяют надлежащего внимания. У многих заявка на закрытие вакансии формируется примерно так: «нам в отдел нужен такой-же как Петр Сергеевич», «трудолюбивый, ответственный» и самое распространенное требование – «стрессоустойчивый». Почему-то генеральные директора или собственники гордятся тем, что «выживают» у них в компании только стрессоустойчивые люди. Почему? Для нас это загадка.

Если четко формализованная заявка на закрытие вакансии явление хоть и редкое, но встречающееся, то профиль должности, встроенный в систему оценки, обучения, кадрового резерва, прогнозирования уходов явление сродни единорогу. Все о нем слышали, видели в фильмах и на картинках, но в жизни никто не встречал. Большинство HR могут подтвердить, что профиль должности нужный и ключевой документ, но для его создания необходимо время, четкое понимание организационной структуры управления, знание нюансов работы каждой должности. Профиль, в отличии от заявки можно сформировать один раз и затем лишь адаптировать его при выявлении отклонений или изменения ситуации внутри компании.

HR не работает или перерабатывает

Почему же важная отправная точка качественного рекрутинга игнорируется, и работы на ней реализуются «спустя рукава» или по остаточному принципу? Системные решения требуют более внимательного и тщательного подхода, времени, которого у HRчасто нет.  Специалиста по персоналу приглашают в Компанию когда груз накопленных проблем связанных с дырами в штатном расписании уже не дает дышать первому лицу и сотрудники требуются со сроком – «вчера» и «очень срочно». Конечно же из всего спектра функционала HRприоритет в выполнении отдается закрытию вакансий и удержанию того, кого нашли. Эти задачи, в основном, преодолеваются за счет того, что HR работает в режиме «цезарь», а не благодаря настроенными системными решениями. Идет работа со следствием, причины уходят на второй план и времени на системные решения просто не остается.

Если проанализировать последние 19 компаний в которых проводилась организационная диагностика, можно отметить, что HRработает в среднем 1,5 года, а средний уровень психоэмоционального истощения составляет 25 единиц (это конечно не говорит о сильном истощении, но о том что работа начинает выматывать судить можно). Что делать и с чего начать для приведения работы в систему? Можно начать с профиля должности так как на него «завязаны» практически все HR – процессы. Систематизировав работу только этого элемента, можно обеспечить упорядочивание оценки при рекрутинге, периодическую оценку и подготовку кадрового резерва, управление карьерой, систематизирование подчиненности и облегчение жизни HR-у. Итак, чтобы больше не вдаваться в философию, остановимся на мысли о важности Профиля должности и его необходимости в любой компании где требуется управление персоналом.

Методы оценки персонала и что в них не так

Методы оценки персонала и что в них не так

В предыдущей статье мы рассуждали о личностных характеристиках и их важности в процессе работы с персоналом. Для оценки личностных характеристик используются разные методы и подходы. Наиболее распространенные – это личная субъективная оценка по результатам собеседования и тестирование. Конечно есть еще множество подходов и методик(360 градусов, ассессмент центр и пр.), но проведя оценку работы HR-подразделений более 200 компаний, с полной уверенностью можем сказать – 90% применяют личную оценку и 10% разного рода тесты. Оба этих метода могут давать неплохой результат (особенно в сочетании) под которым мы понимаем точность оценки требуемых личностных характеристик человека. И оба этих метода могут давать совершенно противоположный результат, т.е. недостоверную, ошибочную оценку и ошибочные решения. Пол беды, если основываясь на ошибочном заключении вы просто не приняли человека к себе на работу и беда, если вы приняли специалиста, который оказался совершенно не тем кто Вам нужен.

На монотонную работу ищите женщину

Из предыдущей статьи мы выделили характеристики сотрудника которые нам важны и которые необходимо измерять и оценивать, для удобства мы объединили их в группы: физиологические характеристики, автобиографические характеристики, психологические характеристики. К физиологическим характеристикам мы относим пол, возраст. Отмечу сразу, что по законодательству России эти характеристики, как многие другие о которых пойдет речь, не могут являться базой для отказа человеку в трудоустройстве. Но почему же тогда мы обращаем на них внимание и на что они влияют? Первый фактор это наличие исторически сложившихся стереотипов о чисто женских профессиях и чисто мужских. Если в компании в бухгалтерии работают одни женщины, то с невысокой вероятностью вы будете рассматривать кандидата мужчину. Второй фактор почему необходимо обратить внимание на пол – это склонность женщин к монотонному труду, а мужчин к импульсивному и динамичному. Мужчины, также более эффективны в работе с низкой степенью определенности, но хуже в работе требующей четкого выполнения правил и распорядка. Конечно, мужчины и женщины бывают разные, но подавляющему большинству свойственны именно такие качества. 

Работе все возрасты покорны

Возраст также очень важная характеристика. С точки зрения управления персоналом, можно выделить четыре условные возрастные категории: молодой специалист, сформировавшийся специалист, опытный специалист, специалист высокой возрастной группы. Молодой специалист – это специалист в возрасте 20-30 лет, которому свойственно искать себя в профессиональном и личностном плане. Люди в возрасте до 30 лет могут с легкостью поменять профессию, место жительства, интересы, приоритеты и работодателя. 

Сформировавшиеся специалисты –  это люди в возрасте от 30 до 40 лет. Они уже нашли себя, у них высокая готовность борьбы за достижение результата и профессиональное развитие. Высокий уровень стабильности в коллективе и компании. Сниженная мобильность. Вторая половина 30-ти летнего возраста считается вершиной работоспособности специалиста. Сотрудники этой категории – реальный кадровый резерв компании, особенно на трудных направлениях.

Опытный специалист, человек в возрасте от 40 до 50 лет. У него высокая готовность к изменения в работе, жизни. Высокий опыт и готовность применить его в новом направлении. Сотрудник в возрасте свыше 50 лет относится к категории высокого возраста и повышенного риска, стоит задуматься о подготовке кадрового резерва, особенно если сотрудник занимает ключевую позицию. 

Сегодня очень многие отдают приоритет в найме именно молодым людям, кажется, что молодая компания это динамичная, развивающаяся, активная. На нашей практике компании с подавляющим большинством молодых специалистов не всегда являются динамичными и инновационными и практически всегда имеют повышенную текучесть персонала и работающий в режиме срочного «затыкания дыр» HR блок. Конечно можно частично решить эту проблему системой плановой горизонтальной ротации и управления карьерой, но на эту часть работы HR направления обычно не остается времени из-за борьбы с текучкой. Повышенная текучесть это потери компании и потери огромные. Вы даже можете посчитать потери от текучести которые складываются из: отсутствия работника на рабочем месте, сниженная интенсивность труда работника перед увольнением, затраты на подбор персонала, затраты на дополнительное обучение, сниженная производительность нового сотрудника, убытки из-за брака который производит новый сотрудник. Эти показатели можно легко посчитать, если у Вас управленческий учет на достойном уровне. Если нет, можно посчитать грубо – процент текучести умноженный на 2 – это доля ФОТ которую компания теряет.  

Некоторые компании устанавливают возрастной ценз на руководящие должности – не моложе 30 лет и мы считаем это правильным решением. В промежутке возраста от 30 до 40 лет, обычно у всех есть семья, жизнь требует стабильности, выбор профессии и призвания уже произведен.

Не судите по себе

Автобиографические характеристики такие как образование, опыт, навыки и т.д. все то что обычно указывают в резюме также анализируются и выделяются для оценки. Для многих HR уже не проблема просто посмотреть на резюме и выделить требуемый уровень образования, специальность, курсы повышения квалификации, достижения на предыдущем месте работы. Также не проблема установить требуемый для них уровень. Это требует затрат времени, поэтому мы используем автоматизированную обработку и выделение необходимых нам для оценки параметров автобиографии. При помощи специальных алгоритмов осуществляем сравнение и получаем требуемый результат. Труднее оценить навыки. Действительно навыки по некоторым специальностям можно оценить с помощью профессиональных вопросов, а по некоторым оценку может произвести только специалист. Поэтому при рекрутинге распространено проведение собеседований с непосредственным руководителем. В чем тут моет быть подвох? Подвох в том, что многие руководители ревностно относятся к сохранению своего статуса и положения и стремятся сохранить его любой ценой. В случаях, когда они чувствуют, что в их подразделение осуществляют подбор очень сильного кандидата, возникает страх потери статуса лидера и  даже страх потери своего рабочего места. Они думают, что «сильный» кандидат просто подсидит их или сдвинет и при проведении собеседования не дают таким положительное заключение. Из встреченных нами подходов наиболее эффективным оказался метод 360 градусов, когда кандидата оценивают независимо друг от друга сразу несколько сторон – непосредственный руководитель, представители смежных подразделений, будущий возможный коллега и HR. Здесь главное не переусердствовать, каждый заранее готовит только 3-5 профессиональных вопроса и только их задает, причем всем кандидатам на должность задают только этот один одинаковый набор вопросов. Решение принимается в пользу кандидата набравшего большее число баллов по результатам тайного выставления оценок. 

Качественно, профессионально, электронно

Для экономии времени, на процедуру 360 градусов или квалификационной комиссии приглашают только тех кандидатов, которые соответствуют требованиям к психологическим характеристикам, автобиографии, физиологическим характеристикам. Психологические характеристики мы определяем с помощью системы тестов, некоторые определяют их по своему опыту. Определять психологические характеристики только опираясь на свой опыт одна из самых больших ошибок. Мы понимаем, что есть сторонники тестов и есть их противники, но пропагандируя системный подход и регулярный менеджмент мы не можем опираться на человеческий фактор и только личную оценку рекрутера. Во-первых это огромный субъективизм. Хотим мы того или нет, мы всегда оцениваем людей через призму собственной жизни и стереотипов, тесты же помогают снизить этот фактор. Для проведения полноценной оценки психологических характеристик рекрутеру требуется около часа. За час с помощью электронных тестов можно получить срез по 100 кандидатам. Качество оценки очень сильно зависит от опыта и подготовки рекрутера. Опытный рекрутер реже ошибается, но стоит дороже. Только начавший карьеру рекрутер ошибается чаще, но стоит дешевле. Использовать электронное тестирование может новичок с результатами не хуже чем у опытного. 

Личностные характеристики

Оценка персонала. Личностные характеристики персонала

Итак, первый вопрос который необходимо решить любому HR при оценке – это определить какими оптимальными характеристиками должен область сотрудник. Как определить эти оптимальные характеристики? Конечно, все показатели и все нюансы человека измерить и учесть невозможно, но основные характеристики, те, которые с высокой долей вероятности предопределят результативность сотрудника, мы определить и в последующем измерить можем. Характеристики можно условно разделять на три группы: характеристики коммуникации, характеристики генерации, дополнительные характеристики.

От коммуникабельности зависит 80% успеха

В любой компании сотрудник в той или иной степени взаимодействует с другими сотрудниками, выполняет функции (а зачастую, функции и заключаются в реализации эффективного взаимодействия). Т.е. жизнь человека в компании заключается в двух условных сферах – взаимодействие и генерация некого продукта.

Взаимодействие, в свою очередь, может быть с вышестоящим руководителем, с подчиненными, со смежными сотрудниками, с внешней средой, а также формальным (по работе) или неформальным (дружеские отношения, общение по интересам).

Также взаимодействие может быть конструктивным, направленным на пользу компании и деструктивным, направленным на причинение компании вреда.

Конечно, классифицировать такой фактор как взаимодействие можно долго, остановимся на перечисленных, думаю, что это и есть те 20% по Парето.

Эффективность сотрудника в аспекте взаимодействия будет определяться такими его качествами как коммуникабельность, конструктивное поведение в конфликте, положительное эмоциональное состояние, моральные аспекты, организаторские способности и уровень самоорганизации, знания в предметных областях при взаимодействии и д.р.

Чтобы уметь нужно знать. Навык невозможен без знаний

Генерация более простой и одновременно сложный аспект. С одной стороны достаточно простой, так как уже создано множество стандартов должностей, функционал должностей описан в ЕТКС. С другой, более сложный, так как в каждой компании функционал хоть и называется одинаково, реализуется по-разному.

В небольших компаниях часто возникает феномен выполнения расширенного функционала, т.е.ситуации когда один человек выполняет функции разных должностей или расширенный функционал, а в крупных компаниях зачастую функционал более узкий. Поэтому если у кандидата на должность в вашу компанию опыт работы в небольших компаниях и ваша компания небольшая, он будет более предпочтителен.

Несмотря на сложность вопроса функционала, эффективность сотрудника при его реализации будет определяться такими параметрами как образование, знания, навыки, умения, опыт и пр.

Существуют мнения

Существует мнение, что образование не важно, главное чтоб у человека было желание, а «остальному мы научим». Здесь я не совсем согласен, желание, безусловно, очень важный фактор, но, к сожалению, желание приходит и уходит, а образование будет очень долгое время определять действия сотрудника. Построить башню сможет и строитель и бухгалтер, только время принятия решений, время поиска решения, качество решения будет разным.

Некоторые считают, что образование уже не то, его уровень упал и оно ничего не значит. Даже если принять эту точку зрения, все равно при прочих равных условиях сотрудник, имеющий первичные теоретические понятия, будет предпочтительнее сотрудника без таковых. Вопрос с образованием стоит еще острее, когда идет речь о жизни и здоровье, безопасности. Не думаю, что кто-то доверит свое лечение человеку без образования врача, хотя судя по количеству магов, волшебников и звездочетов и обманутых ими людей, таковые находятся.

Еще одно распространенное мнение – лучше человек с опытом и без образования, чем человек без опыта, но с образованием. По этому поводу мое мнение следующее – нужен человек и с опытом и образованием. Образование во много предопределяет такую категорию как знание – базу для формирования навыков и умений.

Теория без практики пуста

Знание может быть обыденное, научное, религиозное и пр. Обыденное знание определяет поведение человека в его повседневной жизни, научное – логически обоснованное, доказанное. Некоторые коучеры для упрощения объединяют понятия знания, навыки и умения в одно и понимают под знанием набор умений и навыков, которые сотрудник может применять в своей работе и получать требуемый результат. Это не верно, так как это разные понятия, хотя и тесно связанные между собой.

Знания – это информация, которой человек владеет на теоретическом уровне. Наличие у человека знаний не означает, что человек может применять эти знания на практике.

Навыки – это действия, доведенные человеком до автоматизма путем многократных повторений.

Умения – способность человека применять знания и навыки для получения необходимого результата.

В целях оценки и прогнозирования результативности сотрудника нужно провести проверку уровня необходимых знаний, навыков и умений. Степень умения будет определяться опытом сотрудника, или тем сколько раз человек применял умения в требуемой сфере деятельности, а также достижениями в прошлом, которые и будут определять вероятность результативности в будущем. Если человек никогда не работал заведующим магазина, то мало вероятно, что он вдруг станет результативно работать на этой должности у вас. Если человек никогда не работал на кассе, то для работы ему потребуется знания (которым его необходимо обучить), поработать на кассе и приобрести навык и уже через время у него появится умение и опыт.

Поэтому важно чтобы у сотрудника были и образование и опыт. Если же ситуация совсем безвыходная и либо опыт, либо образование – принимайте решение исходя из специфики должности. Если необходимый уровень знаний можно приобрести относительно быстро, если у вас есть система внутреннего обучения, то конечно лучше взять человека с опытом и обучить. Но есть категории должностей, работа на которых невозможна без образования или набора теоретически знаний, например, проектировщик.

Готовим профессиональных HR за 5 дней

Рассмотрим такую должность как HR. Можно ли самостоятельно обучить хорошего HR? Или можно ли взять девочку без опыта или с небольшим опытом и обучив ее 5 дней на тренинге получить профессионала? Я считаю, что нет. Вернемся к тому, о чем рассуждали выше, что такое опыт и умения. Умение это способность применять знания и навыки. А навыки это действия доведенные до автоматизма путем многократных повторений. Т.е. умения и опыт не возникнут без знаний и многократного их применения. Курсы или тренинги полезны для опытных сотрудников, профессионалов, которые хотят узнать новые методы, способы, подходы – расшить свой инструментарий. Для новичка курсы и тренинги будут способом повышения теоретических знаний, которые многократно применяя и наблюдая результат на практике превратятся в опыт. Некоторые работодатели сознательно идут на найм неопытного сотрудника в надежде научить, привить нужные взгляды, и это иногда действительно им удается. Но времени на обучение «в бою» уходит больше, а человек не всегда выдерживает давления, методов обучения.

Умею и Могу не работают без Хочу

К сожалению эффективность работы сотрудника не будет определяться только перечисленными качествами и уровнем их выраженности. Требуется также мотивация, настойчивость, целеустремленность, креативность, желание человека не только выполнять простые действия, но и принимать самостоятельные решения в случае отклонений.

В разных компаниях и на разных должностях отклонения могут разного масштаба, где-то все возможные отклонения описаны и регламентированы, где-то человеку придется самостоятельно выбрать вариант действия опираясь только на свои знания и опыт. Там где деятельность слабо стандартизирована и требует выработки совершенно нового нестандартного решения требуется креативность. Чем выше уровень стандартизации операций, тем меньше нужна креативность. В некоторых случаях она даже противопоказана, никто ведь не хочет иметь креативного бухгалтера.

Опытный и знающий человек с оптимальными характеристиками должен еще быть мотивирован. Сегодня многие путают мотивацию и стимулирование. Если стимулирование это внешнее воздействие на сотрудника, то мотивация – это внутренние побуждающие факторы. Нам ведь важно, зачем и ради чего человек пришел работать в нашу компанию.

Внутренние побуждающие факторы у всех разные, кто-то пришел заработать денег и нацелен только на их получение, кто-то чувствует свою незаменимость и статус в компании, а кто-то приходит просто отсидеть время.

С одной стороны, зная внутренние побуждающие факторы, мы можем на них воздействовать для повышения результативности сотрудника, с другой мы можем выбирать мотивационные типы, которые характеризуются ответственностью, чувством долга, желанием развиваться и развивать компанию.

Результат не гарантирован, но более вероятен

Мы описали основные характеристики, уровень которых с большой вероятностью будет определять результативность работы человека. Конечно, это не все характеристики и человек многогранен и непредсказуем в силу наличия у каждого огромного набора факторов, спрогнозировать которые просто невозможно. Это и социальное положение, состояние детей, родителей, семейное положение и пр., тем не менее, даже задав при оценке перечисленный набор требований, можно повысить вероятность того, что в компанию попадет наиболее оптимальный сотрудник.

Гарантировано ли новый сотрудник, подобранный с учетом всех характеристик, будет результативен? Нет, даже подобрав на должность человека с оптимальными характеристиками, нет гарантии того, что сотрудник будет результативен.

Во-первых, понятие результативности разное у работодателя и сотрудника и явление, когда новый сотрудник уже на входе получает перечень критериев оценки его эффективности и формализованную, понятную систему мотивации достаточно редкое.

Во-вторых, в каждой компании всегда есть особенности при взаимодействии и реализации функционала, освоить которые без обучения, адаптации сложно.

Подобрав сотрудника с оптимальными характеристиками, мы решили ряд задач, которые повысят вероятность того, что мы приняли в компании именно результативного сотрудника.

Это значит что с большей вероятностью этот человек быстро адаптируется, быстро воспримет действующие правила работы, привнесет свои новые, возможно более оптимальные решения. Это значит, что не придется тратить время и деньги на поиск нового кандидата, так как испытательный срок и стажировка будет пройдены с более высокой вероятностью. Это значит, новый сотрудник быстрее включится в работу и начнет приносить компании доход.

 

Оставить заявку


×